A distanza di oltre tre anni dall’entrata in vigore del D.Lgs. 24/2023, il whistleblowing continua a rappresentare uno degli ambiti nei quali il rischio di una compliance meramente apparente risulta particolarmente elevato.

Molti enti hanno ormai adottato piattaforme dedicate, procedure interne e sistemi di gestione delle segnalazioni. Tuttavia, proprio mentre aumenta il livello di formalizzazione documentale, emergono con sempre maggiore evidenza debolezze operative che riguardano non tanto il canale in sé, quanto il percorso seguito per la sua implementazione.

Tra i profili maggiormente trascurati vi è il coinvolgimento preventivo delle rappresentanze o organizzazioni sindacali previsto dall’art. 4 c.  D.Lgs. 24/2023. Nella prassi applicativa, tale passaggio continua troppo spesso a essere gestito come una formalità residuale: una PEC inviata a ridosso dell’entrata in vigore della procedura, talvolta addirittura quando il sistema whistleblowing risulta già operativo, oppure – scenario tutt’altro che raro – completamente omessa: è proprio su questo terreno che si stanno concentrando alcune delle maggiori fragilità dei sistemi implementati.

L’art. 4 stabilisce, infatti, che i soggetti del settore pubblico e privato, “sentite le rappresentanze o organizzazioni sindacali”, attivino i canali interni di segnalazione. Le Linee guida ANAC — nella versione aggiornata con delibera n. 478 del 26 novembre 2025 — hanno chiarito come tale previsione non introduca alcun obbligo di accordo sindacale, né attribuisca alle OO.SS. poteri impeditivi o autorizzativi rispetto all’adozione del sistema whistleblowing.

Il punto, però, è un altro: l’assenza di un obbligo concertativo non equivale affatto all’irrilevanza del confronto. Molte organizzazioni stanno commettendo l’errore più pericoloso: confondere l’assenza di un vincolo autorizzativo con la possibilità di ridurre il coinvolgimento sindacale a una comunicazione puramente apparente. In realtà, ciò che oggi assume rilevanza, anche in ottica ispettiva o probatoria, è la capacità dell’ente di dimostrare che il confronto sia stato effettivamente possibile, tempestivo e coerente con l’iter di implementazione.

Nella pratica professionale stanno emergendo alcuni errori ricorrenti:

• trasmissione della procedura whistleblowing solo contestualmente alla sua entrata in vigore;
• assenza di un termine per eventuali osservazioni;
• mancata identificazione delle corrette RSA/RSU o delle organizzazioni comparativamente più rappresentative;
• assenza di verbalizzazioni o evidenze della fase interlocutoria.

Si tratta di criticità apparentemente marginali ma che, in caso di contestazioni, possono incidere sulla capacità dell’ente di dimostrare la correttezza del proprio iter implementativo.

Quando e come strutturare il confronto

Uno degli aspetti meno approfonditi nella prassi riguarda il timing del coinvolgimento sindacale.

Molti enti attivano il confronto quando il progetto whistleblowing è già integralmente definito: procedura approvata, piattaforma selezionata, gestore individuato. In tali casi, il coinvolgimento sindacale si riduce sostanzialmente a una presa d’atto postuma, priva di qualsiasi reale spazio interlocutorio. Una gestione di questo tipo, pur formalmente difendibile sotto alcuni profili, rischia però di indebolire l’intero impianto documentale.

Dal punto di vista operativo, il momento corretto per avviare il confronto è quello immediatamente precedente all’approvazione definitiva della procedura. Anticiparlo eccessivamente, quando il progetto risulta ancora embrionale, rischia infatti di generare interlocuzioni premature; al contrario, posticiparlo a decisioni prese svuota di contenuto il passaggio consultivo richiesto dall’art. 4.

La soluzione più equilibrata, nella pratica professionale, consiste normalmente nell’invio:

1. della bozza della procedura whistleblowing;
2. della descrizione del canale interno e del gestore delle segnalazioni;
3. di un termine congruo per eventuali osservazioni.

Proprio quest’ultimo elemento rappresenta uno dei punti maggiormente sottovalutati.

La normativa non prevede termini minimi obbligatori. Tuttavia, l’assenza di un termine espresso rischia di rendere difficilmente dimostrabile l’effettività del confronto.

Nella prassi più prudente stanno emergendo finestre temporali comprese tra 5 e 15 giorni lavorativi, calibrate sulla dimensione e sulla complessità dell’ente.

Non di meno, uno degli errori più frequenti consiste infatti nell’utilizzo di formule eccessivamente burocratiche, che finiscono per alimentare osservazioni superflue.

L’approccio più efficace risulta invece quello istituzionale e collaborativo:

1. chiarire che il coinvolgimento avviene ai sensi dell’art. 4;
2. evidenziare che il confronto ha natura informativa e consultiva;
3. precisare che eventuali osservazioni saranno valutate dall’ente.

Esiste, poi, un ulteriore profilo operativo spesso trascurato: la tracciabilità del processo. Molti enti, difatti, conservano la PEC di invio ma non documentano nient’altro, mentre sarebbe opportuno poter documentare:

1. l’evidenza della documentazione trasmessa;
2. le eventuali osservazioni ricevute;
3. le determine finali di approvazione.

Gli errori emersi nella prassi

Nella concreta esperienza applicativa, gli aspetti che oggi distinguono un sistema whistleblowing maturo da uno meramente documentale non sono l’elevato costo della piattaforma o la lunghezza della procedura. Dipende, molto più spesso e banalmente, dalla qualità dell’iter che ha portato alla sua adozione, ed è proprio nella gestione del coinvolgimento sindacale che emergono alcune delle principali debolezze.

Il primo errore, probabilmente il più diffuso, consiste nel trattare il confronto sindacale come un passaggio isolato, anziché come parte del più ampio sistema. Molte organizzazioni trasmettono una mail o PEC standardizzata, attendono formalmente alcuni giorni e archiviano la pratica senza ulteriori valutazioni. Si tratta di una gestione che, pur apparentemente conforme, rischia di rivelarsi debole sotto il profilo sostanziale. In caso di verifiche ispettive, ciò che assume rilievo non è infatti soltanto la prova dell’invio della comunicazione, ma la capacità dell’ente di dimostrare la coerenza e la ragionevolezza dell’intero percorso implementativo.

Un secondo errore molto frequente riguarda la complessità eccessiva dell’informativa. Nel timore di apparire poco collaborativi, alcuni enti trasmettono alle organizzazioni sindacali documentazione estremamente ampia, tecnica e dispersiva, spesso includendo allegati non necessari o informazioni organizzative irrilevanti. Il risultato, paradossalmente, è quello di complicare il confronto anziché agevolarlo, aumentando il rischio di osservazioni non pertinenti o di richieste interlocutorie difficilmente gestibili.

Infine, un ulteriore elemento distintivo riguarda poi il coinvolgimento del Modello 231, ove l’interlocuzione sindacale viene inserita nella tracciabilità del sistema di compliance, tramite, ad esempio, informativa all’Organismo di Vigilanza per conoscenza o traccia della comunicazione nei flussi informativi verso l’Organismo di Vigilanza, anche nei casi in cui questo non coincida con il soggetto al quale è stata affidata la gestione del canale interno.