Il dibattito sullo smart working in Italia sta manifestando un cambio di registro significativo.

Dopo la fase espansiva legata all’emergenza pandemica, la tendenza più recente è quella del richiamo al lavoro in presenza, secondo le modalità classiche della prestazione lavorativa resa in ufficio. Il rientro in azienda talvolta è totale, più spesso parziale. Il fenomeno — già diffuso negli Stati Uniti — si sta progressivamente consolidando anche nel nostro Paese, anche nella pubblica amministrazione, sollecitando interrogativi fondamentali sul futuro del lavoro agile nel sistema produttivo.

È evidente il passaggio verso una nuova fase: si abbandona la rigidità dello smart working emergenziale e la sua natura difensiva, in favore di un modello selettivo, negoziato e sempre più integrato nelle relazioni industriali.

Se, dunque, la domanda sul futuro del lavoro agile è legittima, i dubbi sulla sua evoluzione consentono di confidare che non si tratta di una vera e propria crisi del sistema, quanto piuttosto della consapevolezza di quella che è la reale essenza dello smart working, riscoprendone i caratteri effettivi cui ricondurlo, con una sorta di assestamento della sua applicazione.

Il contesto: dalla sperimentazione di massa alla normalizzazione

Durante la pandemia lo smart working ha garantito la continuità operativa delle imprese, applicato però in forma semplificata e senza una reale progettazione organizzativa. In molti casi costituiva un vero diritto dei lavoratori, prevalendo le esigenze di tutela della salute sul consenso datoriale.

Con la fine dell'emergenza, il legislatore ha ricondotto la materia alla L. 81/2017, riaffermando la centralità dell'accordo individuale. Sono così emerse politiche di richiamo in presenza, poiché venute meno le esigenze di profilassi, hanno ripreso peso quelle di coordinamento, controllo e organizzazione efficiente delle risorse.

È apparso evidente che la diffusione indiscriminata dello smart working non era sostenibile, ma anche il ritorno integrale in sede si è rivelato impraticabile. Il mercato del lavoro — soprattutto per profili qualificati — ha ormai interiorizzato lo smart working come componente ordinaria del pacchetto retributivo complessivo.

I vantaggi dello smart working: perché resterà

Nonostante il fisiologico revirement delle imprese, esistono fattori strutturali che rendono improbabile un abbandono significativo del lavoro agile. Il “richiamo” cui si sta assistendo, piuttosto che un rifiuto dello smart working, rappresenta il ritorno alla essenza effettiva di questa tipologia organizzativa della prestazione di lavoro. Non pretesa unilaterale del lavoratore né diniego incondizionato.

Più pragmaticamente, secondo peraltro quanto previsto dalla L. 81/2017, lo smart working prova a manifestarsi secondo la sua essenza originaria, caratterizzata da una organizzazione produttiva fondata sulla flessibilità del luogo e dell’orario del suo svolgimento, anche fuori della sede di lavoro normale, con il primato della volontà di entrambe le parti del rapporto di lavoro che si manifesta già in nuce, considerando che è proprio l’accordo tra datore di lavoro e lavoratore la fonte essenziale del ricorso allo smart working.

Attrattività e retention dei talenti

Lo smart working è ormai percepito come leva di welfare organizzativo. In molti settori, e sempre più diffusamente, la possibilità di lavorare da remoto incide in modo decisivo sulle scelte occupazionali, soprattutto delle generazioni più giovani e la concessione dello smart working rappresenta una delle prime informazioni che vengono richieste dai candidati in sede di colloquio. È perciò evidente che non è opportuna una politica troppo restrittiva con riferimento al riconoscimento della possibilità di rendere la prestazione lavorativa con modalità “agile”. Negare del tutto l’adozione dello smart working per le aziende rappresenterebbe un fattore di rischio: aumento del turnover qualificato; maggiore difficoltà di recruiting; perdita di competitività sul mercato del lavoro.

Le criticità emerse: perché molte aziende richiamano

Accanto ai benefici, l’esperienza degli ultimi anni ha evidenziato limiti non trascurabili, a partire dal rischio di isolamento e indebolimento della socialità organizzativa, con riverberi negativi sulla coesione dei team di lavoro, difficoltà di integrazione dei neoassunti, inefficacia dell’apprendimento informale, indebolito dalla mancata presenza e confronto fisico. Rischi, quelli connessi al ricorso disorganizzato allo smart working, che si rivelano in maniera particolarmente rilevante per le funzioni ad alta intensità collaborativa o creativa. La mancanza di coordinamento, causa inoltre criticità dal punto di vista della possibilità del sovraccarico del lavoro, della difficoltà di far rispettare effettivamente il diritto alla disconnessione, essenziale per evitare che la fluidità del tempo dedicato al lavoro si trasformi in una non voluta continuità della richiesta della prestazione.

La necessità del ritorno all’essenza del lavoro agile

Dal punto di vista tecnico-giuridico, il lavoro agile pone questioni ancora aperte, tutte connesse alla particolarità del momento organizzativo e gestionale della prestazione lavorativa.

La gestione dell’orario di lavoro, la tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori rispetto a luoghi e strumenti dei quali il datore di lavoro non necessariamente ha piena consapevolezza nonché, non ultima, la garanzia di una prestazione lavorativa il cui contenuto sia apprezzabile per le esigenze produttive dell’impresa.

Tutte criticità che originano da una applicazione priva della necessaria organizzazione preventiva (non è un caso che alla base della disciplina del lavoro agile la L. 81/2017 ponga l’accordo individuale tra le parti), amplificate dalla fase di diffusione emergenziale, che ha comportato un ricorso generalizzato allo smart working, probabilmente senza la necessaria maturazione preventiva del corollario di coordinamento con l’attività aziendale.

Efficienza organizzativa e riduzione dei costi

Il lavoro agile, se ben progettato con adeguati momenti organizzativi e monitoraggio, consente alle imprese una migliore efficienza produttiva e una significativa riduzione dei costi immobiliari. Modelli ibridi strutturati — alternanza organizzata tra sede aziendale e lavoro esterno — producono risultati positivi in termini di performance, purché accompagnati da sistemi di valutazione per obiettivi del lavoro.

A ciò si aggiunge un migliore benessere individuale e una potenziale maggiore inclusione lavorativa, a vantaggio di categorie come caregiver, lavoratori con disabilità e residenti in aree interne, che beneficiano della riduzione della necessità di recarsi presso il posto di lavoro.

Il lavoro agile contribuisce infine alla riduzione degli spostamenti casa-lavoro, con effetti positivi su emissioni, traffico urbano e infortuni in itinere.

Il ruolo della contrattazione collettiva

Un elemento destinato a diventare centrale è la contrattazione collettiva, nazionale e, soprattutto, di secondo livello.

È pur vero che il fulcro del ricorso al lavoro agile è rappresentato dall’accordo individuale con il quale le parti, tendenzialmente, possono regolare ogni aspetto della gestione del rapporto di lavoro, secondo le indicazioni contenute dalla legge. Tuttavia, considerando l’ampiezza, condivisibile per i margini di adattabilità che consente, della L. 81/2017, la previsione di regole più dettagliate che, senza privare l’autonomia individuale della necessaria flessibilità nel determinare la gestione del lavoro agile, dettino delle linee guida per le parti, soprattutto per gli aspetti di più ampio respiro (salute e sicurezza, sicurezza dei dati, adeguatezza dei luoghi e degli strumenti di lavoro, distribuzione delle responsabilità) che rivestono interessi di tutela di natura non soltanto privata, non può che essere auspicata e, anzi sollecitata, considerando l’efficacia nello svolgimento di questo compito che ben potrà essere svolto dalle parti sociali.

Le prospettive: verso un modello maturo

Guardando al futuro, è oggettivamente difficile immaginare un ritorno generalizzato al lavoro totalmente in presenza così come una stabilizzazione del full remote su larga scala.

Il punto di equilibrio più probabile è rappresentato da un modello ibrido strutturato, che rappresenta poi l’essenza dello smart working in generale e nello specifico dell’impianto voluto dal legislatore con il lavoro agile nella L. 81/2017, caratterizzato da una presenza mirata per attività collaborative, accompagnata dalla possibilità del lavoro da remoto per attività individuali, con una forte integrazione con sistemi di valutazione per obiettivi, grazie al conforto di una regolazione pattizia sempre più sofisticata perché più matura, nell’ambito di cornici regolatorie assicurate dalla contrattazione collettiva.

In questo scenario, lo smart working perde la dimensione emergenziale per diventare una leva ordinaria di organizzazione del lavoro. Sarà verosimilmente meno diffuso, ma manifesterà un ritorno alle origini, ritornando ad essere, come nelle intenzioni della sua introduzione, uno strumento di efficienza organizzativa, attagliato alle singole esigenze verificate caso per caso, laddove effettivamente sussistenti.

Considerazioni conclusive

Il “richiamo” delle aziende non segna la fine dello smart working in Italia, ma piuttosto la fine della sua fase sperimentale. Il lavoro agile sta entrando in una stagione di maturità, nella quale prevarrà un approccio selettivo, negoziato e fortemente governato dalla contrattazione.

Per le imprese la sfida non è rinunciare allo smart working, ma progettare modelli sostenibili. Si apre uno spazio professionale strategico: accompagnare questa transizione evitando sia derive di iper-flessibilità incontrollata, sia ritorni nostalgici alla presenza fisica continua.

La chiave risolutiva passerà dalla considerazione di strumenti di misurazione della produttività, per superare definitivamente il paradigma della presenza ai fini della verifica della prestazione lavorativa. Strumenti di tutela della salute, accompagnando misure per prevenire overworking e iperconnessione, garantire equità organizzativa, evitando discriminazioni tra lavoratori remotizzabili e non. Promuovere una formazione manageriale dedicata, sviluppando competenze di leadership a distanza, anche al fine di integrazione nelle filiere, tema particolarmente sensibile nelle catene complesse (ad esempio moda e servizi), dove lo smart working può creare asimmetrie tra livelli della supply chain.

In definitiva, il futuro dello smart working in Italia non sarà “tutto o niente”, ma – con ogni probabilità – ibrido, regolato e sempre più parte integrante dell’architettura delle relazioni di lavoro.