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lunedì 03/11/2025 • 06:00

Caso Risolto LAVORO DA REMOTO

Smart working come opzione di gestione degli esuberi: criticità e limiti

In alcuni casi, nei processi di riorganizzazione che prevedano la chiusura di sedi aziendali, esistono soluzioni organizzative che garantiscono la salvaguardia del rapporto di lavoro come, ad esempio, il passaggio al lavoro da remoto.

di Dario Ceccato - Founder Ceccato Tormen & Partners

di Paola Salazar - Avvocato in Milano

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  • Tempo di lettura 10 min.
  • Ascolta la news 5:03
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Quando si apre una procedura di esubero, la legge prevede l'obbligatorietà della procedura di licenziamento collettivo per i datori di lavoro che occupano più di 15 dipendenti e si preveda di effettuare almeno 5 licenziamenti (comprensivi di figure dirigenziali) nell'arco di 120 giorni in ciascuna unità produttiva, o in più unità produttive nell'ambito del territorio di una stessa provincia, in conseguenza di una riduzione o trasformazione di attività o di lavoro. Tali previsioni si applicano per tutti i licenziamenti che, nello stesso arco di tempo e nello stesso ambito, siano comunque riconducibili alla medesima riduzione o trasformazione (art. 24 c. 1 L. 223/1991).

Secondo la giurisprudenza le motivazioni alla base di una procedura di riorganizzazione così come – nei casi più gravi - la cessazione dell'attività, costituiscono in quanto scelte imprenditoriali espressione dell'esercizio della libertà d'impresa sancito e garantito dall'art. 41 Cost. (cfr. Cass. n. 7115/2023).

Il licenziamento intimato per motivazioni organizzative ed economiche concernenti l'impresa, anche quando coinvolge più lavoratori, è comunque considerato licenziamento individuale per motivo oggettivo ai sensi dell'art. 3 L. 604/1966. Ciò che distingue il licenziamento plurimo per motivo oggettivo dal licenziamento collettivo – per il quale si rende necessaria la procedura prevista dalla legge come sopra richiamata – è proprio l'elemento quantitativo degli esuberi - 5 licenziamenti - e la loro collocazione temporale - nell'ambito di 120 giorni.

La procedura trova applicazione anche nell'ipotesi in cui un'azienda abbia più sedi di lavoro dislocate in diverse Regioni. La circostanza del superamento del limite dei 5 licenziamenti non può trovare applicazione avendo riguardo al solo limite regionale di ciascuna sede aziendale perché i licenziamenti sarebbero comunque imputabili alle medesime motivazioni di riorganizzazione dell'azienda nel suo complesso e come gruppo, indipendentemente dal fatto che siano previsti in diversi ambiti provinciali e/o regionali.

Sul punto, secondo l'interpretazione che il Ministero del Lavoro ha sempre fornito qualora la riduzione di personale investa unità produttive di più Regioni (ma lo stesso vale anche qualora si tratti di unità produttive site in diverse province della stessa regione), la riduzione va sempre valutata comunque unitariamente in termini di motivazione, anche se essa interessa più ambiti territoriali.

La conseguenza è quella di dover comunque ricondurre alla medesima motivazione tutti i licenziamenti accomunati dall'unitarietà funzionale di un processo di riorganizzazione, anche se relativi ad unità produttive ubicate in diverse province o al di fuori dalla provincia (cfr. circ. Min Lav 2 maggio 1996, n. 62).

L'impresa che intenda procedere con il licenziamento collettivo deve darne preventiva comunicazione per iscritto alle RSA (o RSU, se costituite) e alle rispettive associazioni di categoria (comprese quelle dei dirigenti; cfr. Cass. n. 2227/2019), oppure, in mancanza delle predette rappresentanze, solo alle associazioni di categoria aderenti alle confederazioni maggiormente rappresentative sul piano nazionale (art. 4 c. 2 e 3 L. 223/1991).

Una volta ricevuta la comunicazione di avvio della procedura di licenziamento collettivo, entro 7 giorni le RSA e le associazioni possono richiedere un incontro con l'impresa al fine di esaminare le cause che hanno determinato l'eccedenza del personale e valutare un diverso utilizzo dei lavoratori interessati o di una parte di essi al fine di scongiurare o almeno ridurre l'impatto sul mercato del lavoro del progetto di riorganizzazione.

Se la procedura di consultazione sindacale si conclude con un accordo, questo può prevedere che l'esubero ed il progetto di riorganizzazione possano essere gestiti, in tutto o in parte, con strumenti anche negoziali alternativi ai licenziamenti.

In caso di accordo, i criteri di scelta del personale coinvolto vengono pertanto definiti con le organizzazioni sindacali sulla base delle esigenze tecnico-produttive e organizzative integrando i criteri di scelta che sono previsti dalla legge (art. 5 L. 223/1991). L'accordo infatti contiene di solito la sola determinazione dei modi e delle condizioni con cui verrà esercitato il potere organizzativo dell'impresa, prevedendo oltre al ricorso ai criteri di scelta stabiliti dalla legge (art. 5 L. 223/1991), ad esempio, il ricorso a forme di esodo incentivato con adesione volontaria all'accordo, l'accesso alla pensione con forme di accompagnamento a carico dell'azienda, l'adesione a specifici piani di formazione diretti ad ottenere forme di ri-qualificazione del personale ovvero l'accesso ad altre modalità di lavoro funzionali, ad esempio, alla razionalizzazione dei costi e alla dismissione di immobili aziendali.

Il caso

È possibile che tra le soluzioni prospettate vi sia il passaggio a modalità di lavoro da remoto? Nella forma del telelavoro oppure nella forma del lavoro agile full remote? Con quali differenze?

La scelta in merito alle modalità di ricorso alle due diverse forme di lavoro da remoto dipende principalmente dalla natura dell'attività svolta dal personale coinvolto dalle operazioni di riorganizzazione.

Il telelavoro, così come il lavoro agile.si caratterizzano entrambe per il fatto di garantirel'esecuzione della prestazione lavorativa in remoto. Il telelavoro è regolato nel settore privato dall'Accordo Interconfederale 9 giugno 2004 (di recepimento dell'Accordo-Quadro Europeo sul telelavoro del 16 luglio 2002) e dalla contrattazione collettiva di settore. Mentre il lavoro agile – anche nella modalità full remote – è regolato dalla L. 81/2017 (artt. 18-23) e successive integrazioni e dalla contrattazione collettiva che ripropone nella maggior parte dei casi le previsioni contenute nella legge.

Con riguardo al telelavoro e da un punto di vista sistematico – stando anche alla lettera della definizione contenuta nell'Accordo europeo e nell'Accordo Interconfederale – la possibilità di prevedere e di implementare tale modalità di lavoro implica – per la presenza di alcune rigidità tipiche della normativa di riferimento – la necessità dell'allestimento a cura e spese del datore di lavoro della postazione di lavoro presso il domicilio del lavoratore (anche se la normativa di riferimento non parla necessariamente di postazione fissa e già prima dell'entrata in vigore della disciplina del lavoro agile alcuni contratti collettivi prevedevano già “telelavoro mobile” ad es. nel settore del Credito) o quantomeno modalità di telelavoro con allestimento “a cura e spese del datore di lavoro” ma senza postazione fissa.

Per contro, la caratteristica del lavoro agile di cui alla L. 81/2017 è data dal “superamento dei vincoli tradizionali di luogo e di orario di lavoro” con l'obiettivo, tra l'altro, di assecondare in misura prevalente gli obiettivi di bilanciamento tra produttività aziendale ed esigenze individuali di conciliazione vita-lavoro. Il lavoro agile ha in questi anni cercato di differenziarsi dal tradizionale telelavoro caratterizzandosi come forma di flessibilità organizzativa coinvolgente diversi piani: quello della conciliazione vita-lavoro ma anche dell'efficienza produttiva legata all'adozione di precisi stili di leadership caratterizzati da collaborazione e self-management e, soprattutto, ad una più spinta flessibilità in termini di orario e di spazio di lavoro.

Risolvere pertanto un tema di esuberi proponendo in sede di negoziazione soluzioni di telelavoro oppure accordi di lavoro agile full remote è un'operazione che richiede di conoscere e di analizzare caratteristiche e differenze di queste forme di flessibilità organizzativa, valutandone le implicazioni in stretta dipendenza con il progetto di riorganizzazione in corso, valutando ad esempio:

  • Quanto siano remotizzabili le attività oggetto di riorganizzazione?
  • Che peso hanno nel contesto di quella sede le attività esecutive, quelle intellettuali e quelle commerciali?
  • Tra di esse, quali attività presuppongono una gestione autonoma dell'orario di lavoro e la possibilità di prescindere dal collegamento continuato nelle fasce orarie tradizionali di gestione delle attività nelle altre sedi di lavoro?
  • Quali e quante attività possono essere gestite in autonomia senza la necessità di un coordinamento sincrono o direttive specifiche?
  • Quanta autonomia hanno i dipendenti coinvolti nella gestione delle attività quotidiane e quanto coaching sarebbe necessario per far raggiungere loro i più alti livelli di autonomia e di flessibilità tipici del lavoro agile?
  • Vi sono posizioni per le quali un telelavoro part-time potrebbe essere una modalità di gestione delle attività che meglio si adatta alle esigenze produttive e a quelle individuali di conciliazione vita-lavoro?
  • Vi sono, invece, posizioni per le quali una modalità di lavoro agile full remote si prospetta come condizione preferibile rispetto alla prospettiva di un trasferimento presso le altre sedi aziendali?

Non sono che alcuni degli interrogativi preliminari che è necessario porsi in vista di un progetto di riorganizzazione con la finalità, comunque, di portare ad unità o quantomeno in modo uniforme per categorie omogenee di persone la soluzione preferibile rispetto agli obiettivi aziendali:

  1. trasferimento presso le altre sedi;
  2. progetto di telelavoro;
  3. accordi individuali di lavoro agile.

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