La professione di giurista d’impresa è oggi al centro di una trasformazione profonda: globalizzazione, digitalizzazione, nuove normative sulla gestione dei dati e sulla sicurezza delle informazioni, anticorruzione, ESG e evoluzioni (e involuzioni) della corporate governance stanno ampliando le responsabilità di chi esercita la professione legale in-house e conseguentemente le pressioni a cui si è sottoposti/e.

L’Association of Corporate Counsel (ACC) ha recentemente evidenziato come l’overwork non sia più solo un tema organizzativo, ma un indicatore strutturale della sostenibilità del modello in-house stesso: il mental welfare viene a volte descritto come obiettivo, e non come presupposto necessario a chiunque per lavorare efficacemente.

In questo scenario complesso, in Europa la presenza delle donne tra i giuristi d’impresa è aumentata, ma non in modo omogeneo: la crescita numerica non ha cancellato alcune barriere che continuano a limitare (anche se per fortuna non ovunque) l’accesso ai livelli più alti delle direzioni legali.

Modelli di ruolo

Essere donna nel mondo legale significa confrontarsi non solo con il carico di lavoro, ma anche con un’“architettura invisibile” di ruoli e aspettative. La professione legale resta ancora oggi strutturata attorno a un modello professionale maschile, che sembra definire ciò che è considerato competente, autorevole, credibile e ciò influisce sui percorsi di carriera: c’è chi viene percepito come “naturale” candidato alla leadership e chi, invece, deve dimostrare costantemente di meritare quello spazio.

Il soffitto di cristallo nelle direzioni legali è un tema che non riguarda solo gli studi legali: anche nel mondo aziendale la presenza femminile nella leadership cresce, ma ancora lentamente e con differenze geografiche significative.

Aggiungiamoci che persistono differenze retributive: negli USA, ricerche dell’American Bar Association dimostrano che le avvocate partner di grandi studi guadagnano meno dei colleghi uomini e che le percentuali femminili ai vertici sono rimaste stagnanti per anni. Secondo una ricerca appena pubblicata di JPM ("10 themes about the global state of gender parity 2026"), nei 146 Paesi esaminati il global gender gap in termini generali (includendo anche quello retributivo) rimane largamente immutato e al tasso corrente ci vorranno ancora 123 anni per raggiungere una parità di genere effettiva.

Nel mondo corporate, i dati sono meno sistematizzati, ma confermano il trend: le giuriste d’impresa raggiungono spesso posizioni manageriali intermedie, ma faticano a diventare General Counsel o Chief Legal Officer. Il tema è ultimamente oggetto di maggiore attenzione; ma c’è ancora strada da fare.

Un "soffitto" oggi più sottile, ma ancora insidioso

Uno dei principali ostacoli all’avanzamento di carriera in-house (ma non solo) è rappresentato dalle reti informali di cooptazione e sponsorship. Per quanto mi è stato possibile constatare nel mio percorso professionale, uomini e donne tendono infatti a costruire network omogenei per genere: le donne si sostengono reciprocamente (e neanche sempre), ma raramente hanno accesso a snodi strategici dei flussi di clienti, progetti e decisioni che determinano l’avanzamento di carriera.

Si tratta di un retaggio che nelle direzioni legali si traduce a volte nell’assegnazione di progetti più visibili agli uomini, nella partecipazione a meeting ristretti o in attività di networking che si svolgono spesso in orari o contesti poco accessibili per chi vorrebbe esserci, ma deve, per esempio, svolgere anche ruoli di cura familiare.

La discriminazione si manifesta a volte in forma più sottile: donne assertive sono più facilmente giudicate “un po’ aggressive”, mentre lo stesso comportamento negli uomini facilmente viene percepito come leadership efficace. Chi chiede flessibilità oraria per conciliare lavoro e cura viene a volte esclusa – anche senza che lo si dichiari – da opportunità di crescita.

Ma la vera emergenza rimane l’attrition femminile. Il problema sembra essere non più l’ingresso delle donne nella professione, ormai paritario, ma l’uscita: diverse professioniste lasciano prima dei 40 anni, spesso dopo la maternità o dopo anni di carichi di lavoro incompatibili con una soddisfacente vita privata. La cultura del “sempre disponibile” penalizza soprattutto le donne, che continuano a farsi carico della maggior parte del lavoro di cura. E poi, diciamolo, con la digitalizzazione e l’attesa di reperibilità costante nonostante lo smart working, il confine tra lavoro e vita privata è divenuto ancora più labile.

Sono molte le giovani e brave giuriste d’impresa che ho incontrato nel mio percorso; diverse di loro mi hanno detto che la scelta di operare in azienda era stata motivata da obiettivi di crescita professionale che si ritenevano possibili, oltre che di migliore compatibilità tra lavoro e vita privata e sociale.

Come fare la propria parte

Nonostante il fatto che con i bias si deve convivere (e si può imparare a conoscerli e contrastarli), è giusto e importante cercare più strade possibili per un cambiamento e impegnarci tutti, capiazienda e manager, uomini e donne, per realizzarlo.

Degli strumenti efficaci esistono e sono già in atto in molte aziende:

• trasparenza retributiva e audit periodici sui gap salariali;
• politiche di flessibilità non penalizzanti;
• programmi di mentoring e sponsorship mirati ai talenti femminili ma che vedono gli uomini come partecipanti altrettanto necessari;
• KPIs sulla diversity per i General Counsel e i Chief Compliance Officers nelle direzioni legali;
• misurazione regolare dei carichi di lavoro per evitare fenomeni cronici di overwork.

La leadership in-house può e deve essere un laboratorio di grande innovazione culturale: integrare prospettive diverse, valorizzare il potenziale femminile con il supporto e l’impegno anche degli uomini che già ci credono e lo sostengono porta a decisioni più solide, a una migliore gestione dei rischi e a un rapporto più moderno con l’azienda e i suoi stakeholders.

Parlare, riconoscere, cambiare

Il mondo legale sta cambiando.

La professione in-house è oggi più complessa, strategica, interdisciplinare. Le donne ne rappresentano una componente essenziale, ma il loro percorso verso il vertice resta ancora spesso più lungo e più accidentato.

Si deve dunque fare di più: rendere davvero inclusiva la direzione legale significa riconoscere e smantellare barriere – visibili e invisibili – che ancora ci sono e costruire un modello di leadership che non coincida più con una sola metà del talento disponibile. Io sono stata fortunata: nel mio percorso ho incontrato sia persone biased, che capi che hanno creduto in me. Ho dovuto fare sacrifici nel mio ruolo di mamma, pur organizzandomi bene; e ho fatto anche io la mia buona dose di errori.

Credo nel fare rete. Aiutarsi, parlarne: se anche una supera le difficoltà che incontra nel suo mondo lavorativo apre un altro pezzo di strada per altre. Non è semplice, ma è possibile.

Buona professione a tutte.

Nota: Tutte le opinioni contenute nell’articolo sono espresse a titolo personale.